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如何提升烟草商业企业对标动态管理水平?
发布时间: 2019-07-17
一、烟草行业对标体系的发展及意义 (一)行业对标体系的发展 对标管理又称为标杆管理,由美国施乐公司于1979年首创,最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调

  一、烟草行业对标体系的发展及意义

  (一)行业对标体系的发展

  对标管理又称为标杆管理,由美国施乐公司于1979年首创,最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准的方法。后来,对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准,加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种,分别是内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。

  总体来说,对标是指企业以行业内或者行业外一流企业作为标杆,通过各个层面指标的对比、分析、判断、改进、提升,从而达到明确自身差异,确立自身发展方向和目标,激发企业内在动力的一种管理方法。由于其能在企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的特性,逐渐同企业再造、战略联盟一道被称为20世纪90年代三大管理方法。

  (二)对标管理的意义

  1、从国际层面上看,可以使烟草商业企业在战略层面上,明确与竞争对手间的差距,紧紧围绕对标指标和管理的薄弱环节,制定对标指标改进方案和实施计划,尤其是与莫非、英美、日本烟草等国际巨头间的差距,为烟草商业企业应对国际竞争,配合烟草工业企业全面实施“走出去”战略提供有力的保障。

  2、提高精益化管理水平

  对标管理作为一种基础性的管理手段,能够在战略层面上与质量体系管理、精益管理等管理方法进行有效融合,将对标工作融入到企业经营管理中,为企业的经营发展提供好数据理论支撑,确保精益化管理的成效性,全面提升企业管理水平。

  3、激发企业内部活力

  对标管理能够通过行业内企业之间的相互对比,促进烟草商业企业间竞争机制的形成,激发出烟草商业企业的内在活力。

  4、动态跟踪查漏补缺

  随时跟进对标指标情况,不断发现对标工作中的不足,掌握管理过程中的重点与难点,为后续的改善工作打好基础。

  二、烟草行业对标管理现状

  (一)未与关键绩效指标相勾连

  对标指标没有很好地与OKR、KPI(关键绩效指标)和目标管理等有效方法结合使用,导致指标单一,或缺乏连贯性和可比性。KPI基于战略分别后具体指标。当对标管理的指标和绩效管理工具结合使用时,才能使对标管理工作达到真正意义上的管理目标。

  (二)对标指标关键测量指标涵盖单一

  对标指标提取没有以流程为导向,而是以职能为导向,导致将指标简单地指派到某个具体部门,而单一或者数个部门是无法充分影响到这个指标的关联的全过程,从而使得指标无法落实。拿IBM、大众举例,大众等国际先进企业则是将对标管理融入到了企业管理的全过程和全环节中,如技术研发、人力资源、销售等每个环节、每个部门都确定了自己相应的8至16个关键测量指标。国内如中国移动集团则建立起了涵盖客户服务、财务管理、管理运营等5个方面的综合对标管理体系,由此可见烟草商业企业的对标管理体系建设还有较大的提升空间。

  (三)过于关注结果 忽视过程管控

  现阶段对标管理没有将对标重点工作与本企业综合竞争力的提升相结合,过于关注战术层面,而忽略战略层面,过于关注财务结果,而忽视过程管理。对标工作的最终目标是提高工作效率,实现企业高质量发展的战略目标。过于关注技术层面则是对对标管理的理解有误解,过于注重对标数据的周期变化及数据处理忽视了对标过程管理,会使得企业管理水平停滞不上。

  三、实施精益化对标管理的具体措施

  (一)将对标管理与绩效管理相融合

  任何好的管理手段,都必须有一个科学而行之有效的手段,要让对标管理行之有效,不能流于形式和纸面,必须选择一个切实可行的考核载体。绩效考核因为在督促员工实现、完成管理目标方面的独特优势,无疑成为了对标管理的最佳考核载体。通过将对标管理纳入到烟草商业企业现有的绩效考核体系中,让对标管理考核成为绩效考核中的重要一环,利用绩效考核这一手段形成奖惩分明的考核机制,实现对标管理与绩效管理更加有效衔接,更大调动员工的积极性,让对标管理渗透到企业管理中,为企业管理上水平奠定坚实基础。

  (二)形成全面覆盖的对标体系

  在对标管理体系的构建中,一是可以积极借鉴国内外先进企业的成功案例,引入以企业内控制度为主体的对标体系,对烟草商业企业各个工作流程以不同指标加以评价和覆盖。二是可以结合烟草商业企业的特点,以主营业务为中心,以管理提升为目标,从企业客户服务满意度、网上订货成功率等多方面着手,构建一个覆盖企业各个经营环节的多元化对标体系。让企业各环节都有标可量,有标可对,不断提升对标管理水平。

  (三)结合多种方式科学对标

  采用两种对标方式,即纵向对标和和横向对标。纵向对标是从企业的历史指标数据中,选出指标最优值与自身劣势指标进行对比,查找自身差距,分析产生差距的主、客观原因,从而制定措施,创新管理,取得实效。横向对标是在同类相似企业选出对标单位或标杆值进行对标,找出管理中存在的问题和不足,明确薄弱环节,制定切实可行的整改措施,改善管理方式,具体表现在以下几个步骤:

  1、因素分析。根据“本期相对劣势”对标指标的公式,确定指标影响因素,并对影响因素进行二次分解,通过分析和自我诊断,初步找出需要改善的底层因素,确定对标改善内容和改善方向。

  2、多方面对照。认真分析对标指标体系,将“本期相对劣势”对标指标在全省排名情况、同比情况、环比情况进行纵横分析,将需改进对标指标分解落实到具体部门、具体经办人。

  3、制定措施。重点从组织、制度、手段、资源配置等方面来分析和研究差距,找出产生差距或未达目标参考值的主要问题及其产生的原因,确定改进措施和实施方案,并在全省对标表格挂门户网后及时形成当月指标对标分析报告。报告内容主要包括:月度目标、指标对比情况、原因分析、改进措施等。

  4、效果跟踪。通过OKR等工作方法加以分析、归纳、总结,对于存在问题分别在工作方法和管理手段上进行跟踪完善,对无效措施进行及时调整,以使对标管理效果得到有效发挥,通过对整个对标管理体系进行设计、实施、测量、改进的不断循环,推进企业对标管理水平的不断提升。

  5、改进提高。一方面,责任部门要全面落实改进措施和方案,实施整改工作,并及时在对标工作中进行全面总结、评估,分析对标工作的成效和不足,对取得的成绩进行总结,对存在的问题提出改进意见和措施,及时做好下一步工作安排。另一方面,将对标管理落实情况与绩效考核、经济活动分析有机结合,制定出明确的考核办法,形成一个上下联动、整体推进的工作机制。

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